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《責任就有多大 舞臺就有多大》
——牛根生
學好演說，一明演說！你好，我是一明演說品牌創始人一明。
今天給各位帶來這篇經典演講稿的主人公是蒙牛的創始人牛根生先生，主題叫
做《責任有多大舞臺就有多大》。這篇經典演講稿，我們為什么要錄取它，原因是它的架構、它的結構非常的完整、非常的嚴謹。
如果我們是演講的初學者，我強烈建議大家好好的收聽一下這篇演講稿，我們來參透什么是演講的結構。最后我也會跟各位詳細的剖析一下，這篇演講稿的架構到底是什么樣子。
以下我們來看正文部分：
尊敬的各位領導、各位嘉賓、新聞界的朋友們：
大家，上午好！
如果問，今天我們大家聚到一起的主題是什么？回答是兩個字：責任！如果問，100年后蒙牛依然可以存在的第一條件是什么？回答還是兩個字：責任！
關于企業社會責任，我今天想說三句話：
第一句話，注冊是身份證，品牌是通行證，責任是生死證。
企業社會責任的結構體系中，有的屬于量力而行的“軟責任”，有的則屬于不折不扣的“硬責任”。對于今天的企業來說，不僅企業的產品需要是綠色的，而且企業的生產過程也必須是綠色的，因為人們不相信一個對環境不負責任的企業，對國家民族不負責任的企業，會對消費者真正負責。從這個意義上來說，誰負大責任，誰就能成為大品牌；誰負小責任，誰就只能做小品牌；誰如果不想負責任，那就只能通向“慢性死亡”。
蒙牛廠區的生態建設是世界一流的，環保工程也走在了世界的前列，這是因為我們所有的規劃基本上都是按照100 年的壽命周期進行設計的。用發展的眼光看，是否承擔綠色責任、環境責任，已經不再只是一個道德問題，而是關系到企業有沒有“國籍”、會不會被開除“球籍”的大問題。
第二句話，責任到山山變綠，責任到水水長流，責任有多大舞臺就有多大。創業9年來，蒙牛承擔了廣泛的社會責任，有20多項指標在全國同行業中排名第一，比如直接安排的就業人數、年均納稅額、年均奶款發放額、年均社會捐款數，均居全國同行業第一。同時，我們承擔責任的范圍不僅是國內的，而且是國際的。因此才贏得了全球乳業發展的最高速度。在一個全球經濟大循環的體系中，注冊有國界，但責任無國界，企業只有先做好“世界公民”，然后才有可能成為“全球公司”，責任和舞臺永遠成正比。
第三句話，一個中心，一個基金，一個夢想。
一個中心，是指在未來5到10年，我們要把內蒙古打造成世界乳業中心，讓世界的目光聚焦到中國，讓中國乳業成為全世界的驕傲。
一個基金，經營好“老牛公益基金”，最好讓它活上一千年，讓它資助更多的孩子上學、救助更多的患者康復、幫助更多的農牧民致富。
一個夢想，是指牢記總理“人均一斤奶”的囑托，讓更多農村的孩子也能喝上牛奶，我們認為教育是“第一個希望工程”，飲奶是“第二個希望工程”，一個健腦、一個健身，都關系到中華民族的未來。最后，祝大家此行愉快，多走走、多看看、多提意見、多指導！謝謝！
最后我們一起來理解一下這篇演講。牛根生是1958年出生在內蒙古，是一位企業家、慈善家，內蒙古蒙牛乳業集團創始人、老牛基金會創始人、名譽會長，“全球捐股第一人”。
我記得他曾經講過一句話，叫做小勝憑智，大勝靠德。我相信這篇演講講的“責任”， 也正是他所講的德；也就是講他所做，做他所講。這篇講稿，我認為從架構角度非常清晰，開場白直接點題，講到這篇的主題是責任；他也講到關于企業責任我只講三句話：第一句話，注冊是身份證，品牌是通行證，責任是生死證；第二句話，責任到山山變綠，責任到水水長流，責任有多大舞臺就有多大；第三句話，一個中心，一個基金，一個夢想。所以這三句話講下來之后是非常清晰的。
我們來看一下第三句話，他講到一個中心、一個基金、一個夢想，這里都是關于三。所以這里是關于演講的一個技巧叫做黃金三點論這樣一個表達方式。以前我在線下課程當中，我會教給大家一個原創的方法，叫做“關鍵詞法”，如感恩、如責任、如夢想，我們圍繞這三個關鍵詞開講。今天是我們蒙牛的創始人牛根生先生，我認為這個方法可以命個名，叫“三個金句法”。你看，我們透過三句話就把整個文章的架構建立地非常的清晰，然后再根據三句話展開，最終引題。真的，這個方法非常地簡單實用，太值得我們學習了。所以你一定要關注一明演說公眾號后，把這篇演講稿下載下來，好好地研究透，學以致用！
如果透過我的分享，讓你有所感悟、有所收獲，歡迎您轉發到朋友圈，讓更多的人受益！也歡迎您關于任何演講口才的問題，歡迎在我們的評論區留言，我會一一解答。
明天早上七點鐘不見不散！
選題擇稿｜安國老師
錄制剪輯｜一明老師 梁爽老師
審核校對｜德世老師
宣傳包裝｜梁爽老師 彩霞老師
如果讓你寫一篇推薦蒙牛牛奶的軟文。請你通過了解蒙牛集團創始人牛根生的傳奇創業故事，找到“過去的”？
你寫一篇推薦蒙牛牛奶的軟文，通過了解蒙牛集團創始人。
蒙牛創始人牛根生退出蒙牛，背后的原因是什么？
覺得在未來不會有一個很好的發展也沒有一個很好的趨勢，所以才會選擇退出蒙牛。
蒙牛創始人牛根生退出意味著什么？
說明這個公司的發展不是特別的好，才會有這樣的行為，這樣的情況讓很多人都非常的擔憂。
蒙牛創始人牛根生徹底退出蒙牛，這是什么原因呢？
我覺得很有可能是他把自己手里的股份賣給了別人，所以就特徹底的退出蒙牛了，但是我覺得不管怎么樣，他都已經賺到了這么多錢，這已經足夠他下半輩子的生活了。
蒙牛創始人牛根生徹底退出蒙牛，退出的原因是什么？
因為他要退休了，而且要把自己更多的精力投入慈善事業上面，所以才會退出蒙牛，讓自己有更多精力做其他事情。
蒙牛的創始人牛根生到底是個什么樣的傳奇人物?
介紹你看《蒙牛內幕》，對蒙牛和牛根生就會有比較多一點的理解。 主要是蒙牛和伊利之間的恩怨，以及牛根生將自己的財富捐出來創立基金會等等事件讓他成為焦點人物。
蒙牛的創始人牛根生徹底退出蒙牛，他究竟是為什么退出的？
有人猜測蒙牛集團可能會存在業務調整的問題，也有人猜測蒙牛集團需要作出重大運營變化，所以牛根生才會選擇退出。 從某種程度上來說，企業經營的問題本身就非常復雜。如果我們不是其他內部的人士，我們也很難找到具體原因，外界只能通過一些資料來進行揣測。不管怎么樣，牛根生一手創辦起了蒙牛集團，同時也把蒙牛集團經營成了著名的乳制品品牌，這已經是非常了不起的事情了。 一、這個事情是怎么回事？ 這個事情是關于蒙牛集團的重大新聞，蒙牛集團的創始人牛根生選擇徹底退出蒙牛。在此之后，牛根生不再擔任蒙牛集團的任何職務。這個事情引起了很多人的關注，特別是對于和蒙牛集團有關系的投資人來說，很多人非常關注蒙牛集團的發展戰略問題。 二、有人猜測這可能跟蒙牛集團的內部運營有關系。 之所以會這樣說，主要是因為蒙牛集團在最近幾年的并購情況非常多，同時也非常復雜。在蒙牛集團相繼并購眾多企業之后，蒙牛集團也逐漸和其他乳制品品牌拉開了距離。與此同時，因為蒙牛集團本身存在連續的換帥的情況，這個問題也可能會導致蒙牛集團的經營情況出現問題，有人猜測這個問題可能是導致牛根生退出蒙牛的原因。 三、也有人表示這是蒙牛集團的內部調整。 因為蒙牛集團已經到了經營的瓶頸，雖然蒙牛集團的量級非常大，但卻沒有進一步擴大的機會。在這樣的情況之下，如果能夠調整蒙牛集團的管理結構，這可能會進一步影響到蒙牛集團今后的發展問題。對這個問題是否是一件好事，我覺得需要看蒙牛集團接下來的表現了。
蒙牛創始人牛根生徹底退出蒙牛，他為什么要做出這一決定？
因為牛根生想把更多的精力放在慈善事業上，所以他才會選擇徹底退出蒙牛。 在牛根生退出蒙牛之后，蒙牛集團將會由中糧集團的寧高寧來接管，很多人甚至表示蒙牛集團將會成為中糧時代。暫且不提這是否是一件好事，對于蒙牛集團的牛根生來說，很多人已經把牛根生和蒙牛緊密聯系到了一起，所以大家對牛根生的退出感到非常意外。 一、蒙牛的創始人已經徹底退出蒙牛。 小伙伴們對蒙牛這個品牌非常熟悉，從某種程度上來說，蒙牛和伊利是國內最大的兩個乳制品品牌。蒙牛的創始人是牛根生，在經過了一系列的發展之后，蒙牛的規模已經達到了全國領先的程度，同時也是國內非常具有潛質的乳制品品牌。因為牛根生本身已經到了退休的年紀，牛根生干脆選擇徹底退出蒙牛。 二、牛根生想把更多的精力放在慈善事業上。 對于牛根生來說，牛根生和蒙牛是相互成就的關系。在牛根生正式退休之后，牛根生希望把更多的精力放在慈善事業上，同時他也成立了老牛基金會，通過這樣的方式來全力從事慈善事業。牛根生是一個非常傳奇的人物，他本身的出身并不好，在經過了一系列的艱苦努力之后，牛根生一手培養起了蒙牛這個企業。 三、我的個人觀點是什么？ 牛根生雖然是蒙牛的標志符號，但對于企業和個人來說，個人始終沒有辦法永遠陪伴企業。當牛根生到達退休年紀的時候，雖然大家對牛根生表示戀戀不舍，甚至認為牛根生徹底退出蒙牛是一件非常遺憾的事情，但對于牛根生本人來說，他可能對自己的人生有更好的規劃與選擇。我覺得牛根生是一個非常灑脫的人，能夠徹底退出自己所創辦的企業是一件非常有勇氣的事情。
蒙牛創始人牛根生徹底退出蒙牛，這對蒙牛的發展會產生什么影響？
我覺得蒙牛創始人牛根生徹底退出蒙牛，會對蒙牛的發展會產生一定的影響。
牛根生幾歲創業
無論是牛根生個人在事業上的每一步突破，還是蒙牛的誕生、發展和不斷超越，這些成功故事的背后，我們都看到牛根生的超常思維方式所發揮的巨大影響和作用力。我們從牛根生身上，感受到了一個創造型人才的典型特征，可以說，正是他的創造性思維成就了蒙牛。 牛根生的逆向思維的形成，首先是從小受到了家庭的影響。牛根生曾經回憶說:“我母親給我的兩句話讓我終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’”這兩句影響他終生的話都體現了與傳統觀念相反的一種逆向思考。后來牛根生遇到難題解不開時，總會首先想到“要想知道，打個顛倒”這句話，啟發他的思路向著與常人相反的方向思考。他在伊利時，經常把獎金主動分給部下，顯然也是受到“吃虧是福”這句話的影響。 牛根生的逆向思維發展的第二個階段，是在他的青少年時期，在性格上逐漸形成了一種叛逆的特性。牛根生回憶:“我十幾歲時，性格非常叛逆，也許你不知道，我就是那種”小混混“很多人圍在我邊上，逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢于冒險等等，都與我的成長環境有關。” 成年之后，牛根生以逆向思考為顯著特征的思維方式逐漸成熟，尤其是離開伊利之后，牛根生重新審視了自己在以往的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式，感性的沖動少了，理性的思考多了，性格逆而不叛，思維方式“離經”而不“判道”。 現在的蒙牛總部辦公大樓旁豎著這樣一個企業文化牌:“超乎常人想象的關懷，是明智;超乎常人想象的冒險，是安全;超乎常人想象的夢想，是務實;超乎常人想象的期望，是可能。”體現了牛根生既善于打破常規，而又理性、務實的創新思維特點。 牛根生以逆向思維為思考的起點，在維度上擴展并延伸到發散思維和橫向思維，形成了自己獨特的創新特質，用他的話概括就是善于“三換思維”--換位思考、換心思考、換向思考，并且運用到蒙牛的創業和經營實踐之中。可以說，蒙牛取得的超常規發展其實就是牛根生創新思維的成果體現。 二、牛根生創業中的逆向思維“過程顛倒”--先建市場，再建工廠 按照一般創辦企業的思路，首先要建廠房、進設備、生產產品，然后打廣告、做促銷，產品才有了知名度，才能有市場。如果按這樣的思路運作，也許蒙牛今天仍然像一頭牛在慢行，絕對不會跑出“火箭”的速度。但牛根生反其道而行之，提出了“先建市場，再建工廠”的思路，把有限的資金集中用于市場營銷推廣之中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間。 在沒有一頭奶牛的情況下，牛根生用三分之一的啟動資金即300多萬元，在呼和浩特進行廣告宣傳，形成鋪天蓋地的廣告效應，幾乎在一夜之間，人們都知道了“蒙牛”。 接著，牛根生與中國營養學會聯合開發了新的產品，然后再與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，“借雞下蛋”生產“蒙牛”產品。蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”--研發與銷售在內，生產加工在外--的企業組織形式，稱作“杠鈴型”。 通過這種逆向運作，在短短的二、三個月的時間內，牛根生盤活了近8億元的企業外部資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。半年之中，在中國乳制品企業銷售收入排行榜中，蒙牛由千名之末躥升至第119位。2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位;2002年，蒙牛實現銷售收入21億元，是2000年的8倍，蒙牛總資產達11億多元，主廠區占地面積55萬平方米，建筑面積14萬平方米，形成年產液體奶、冰淇淋各20萬噸的生產能力。 蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，反而進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達5億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。 運用逆向思維方式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”，取得了超常規發展。
